di Emanuele Sacerdote (*)

Abstract (IT)

Pensare strategicamente dovrebbe essere una funzione per ogni tipo di organizzazione, profit e non-profit, che fonda le proprie radici nelle facoltà dell’intelligenza strategica – immaginazione, consapevolezza, progettualità, lungimiranza, mediazione e rigore – e che vanno inserite nella struttura portante delle risorse dell’organizzazione, quali fonti primarie che guidano il discernimento, la conoscenza, l’intraprendenza, la visione e il progresso.

Queste facoltà cifrano il complesso delle attitudini, delle sensibilità e delle competenze – la forma mentis – capaci di predire, di precorrere, di elevare e di progettare il pensiero e l’azione strategica migliore. La loro funzione più apprezzabile consiste nello stimolare le capacità mentali, culturali e strategiche dell’organizzazione a guardare più intensamente e più lontano e a costruire un pensiero da trasformare in azione. Per emancipare queste facoltà si dovrebbe, necessariamente, esercitare la propria abilità cognitiva nel determinare rapporti più logici, nel produrre significati superiori, nel riconoscere il meglio e, infine, nel formulare giudizi più coerenti.

Prima di entrare nel merito delle singole facoltà è utile dare una sintetica lettura per rilevare la manifesta interdipendenza e interrelazione che si esprime al massimo nella loro vocazione collettiva.

  • Immaginazione: capacità di identificare la destinazione e il percorso per raggiungerlo.
  • Consapevolezza: capacità di promuovere la conoscenza e la coscienza per aumentare la competenza.
  • Progettualità: capacità di progettare una proposta di maggior valore e vantaggio.
  • Lungimiranza: capacità di ideare e anticipare possibili scenari e opzioni future.
  • Mediazione: capacità di stabilire delle relazioni e una comunicazione efficace per generare consenso.
  • Rigore: capacità di sostanziare un metodo e un clima di rispetto per gestire meglio il tempo.

Abstract (EN)

Strategic thinking should be a function for every type of organisation, both for-profit and non-profit, rooted in the faculties of strategic intelligence— imagination, consciousness, designing, foresight, mediation, and rigour —and must be integrated into the core of the organization’s resources, as primary sources guiding discernment, knowledge, resourcefulness, vision, and progress. These faculties encapsulate the complex set of attitudes, sensitivities, and skills—the mindset—capable of predicting, anticipating, elevating, and designing the best strategic thinking and action. Their most valuable function is to stimulate the organisation’s mental, cultural, and strategic capabilities, enabling it to look more intensely and farther ahead, and to construct thinking that can be transformed into action. To empower these faculties, one must necessarily exercise one’s cognitive ability to establish more logical relationships, produce superior meanings, recognize the best, and ultimately, formulate more coherent judgments.

Before delving into the merits of the individual faculties, it is useful to provide a brief overview that highlights the manifest interdependence and interrelationship expressed to the fullest in their collective purpose.

  • Imagination: the ability to identify the destination and the path to reach it.
  • Consciousness: the ability to foster knowledge and awareness to increase competence.
  • Designing: the ability to design a proposal with greater value and advantage.
  • Foresight: the ability to conceive and anticipate possible future scenarios and options.
  • Mediation: the ability to establish relationships and effective communication to generate consensus.
  • Rigour: the ability to substantiate a method and a climate of respect to better manage time.

Pensare strategicamente

Nei prossimi anni assisteremo a un’intensificazione delle variabili tecnologiche, dei fattori geopolitici, della concorrenza diretta e indiretta e del differenziale umano e generazionale. La sensazione è che la somma di questi elementi produrrà un ulteriore aumento del fardello del comando e una maggiore complessità del processo decisionale dovuti, in particolare, al conseguente restringimento delle opzioni possibili e alla necessità di dotarsi di maggiori risorse materiali e immateriali. Pertanto, in questo momento storico ricco di trasformazioni cognitive e culturali, diviene molto più rilevante approfondire come formulare un pensiero strategico più robusto e durevole.

Ciò premesso, ogni corpo-organizzazione, profit o non-profit, dovrebbe essere in grado di canalizzare, di raccogliere e di elaborare la produzione di pensiero strategico. Coltivare, educare e umanizzare rientrano in quello spirito di collaborazione, di unione e di commistione che diventano rilevanti per determinare un risultato complessivo di intelligenza strategica virtuosamente superiore.

Quello che veramente apporta un valore aggiunto è l’intelligenza strategica collettiva, in quanto è il corpo-organizzazione nel proprio complesso a sviluppare sia il pensiero che, successivamente, l’azione.

 «Coloro che sono dotati dell’intelligenza sociale possono entrare in rapporto con gli altri con grandissima disinvoltura, sono abilissimi nel leggere le loro reazioni e i loro sentimenti, sanno fare da guide e da organizzatori, e riescono a comporre le dispute che sempre insorgono in qualunque attività umana.» [1]

L’effetto collettivo si dovrebbe diffondere per vicinanza, per osmosi e per mutuo scambio delle attitudini, delle competenze e dei comportamenti tra gli individui. Imparare l’uno dall’altro, trasferire il sapere, integrare differenti esperienze, lavorare in gruppo sono alcuni spunti per dimostrare la potenziale accumulazione collaborativa che fa progredire il singolo nel gruppo e il gruppo nel suo insieme.  L’esito conseguente dovrebbe produrre, dalle singole intelligenze strategiche dei differenti membri, un effetto migliorativo, ispirante e stimolante che perfeziona la gestione operativa. Molto auspicabilmente questo è il risultato più rilevante, in quanto garantisce la più adeguata rappresentazione e diffusione delle varie abilità e capacità che abbiamo visto poc’anzi e, pertanto, dovrebbe aumentare l’avvicinamento al tanto desiderato futuro migliore.

«Le regole del lavoro stanno cambiando. Oggi siamo giudicati secondo un nuovo criterio: non solo in base a quanto siamo intelligenti, preparati ed esperti, ma anche prendendo in considerazione il nostro modo di comportarci verso noi stessi e di trattare con gli altri… Le nuove regole consentono di prevedere chi ha maggiore probabilità di eccellere e chi è più soggetto a perdersi lungo il cammino.» [2]

Quindi, la costruzione e la formazione di una stabile e solida intelligenza strategica dovrebbero coinvolgere tutta l’organizzazione partendo dal leader e dai singoli per poi propagarsi in tutta l’organizzazione. Il leader non dovrebbe essere necessariamente il più intelligente strategicamente, anzi, sicuramente dovrebbe essere lo sponsor principale e più autorevole della forma mentis e dei comportamenti ideali da mettere in atto per ottenere un’organizzazione che ha accresciuto la propria intelligenza strategica complessiva.

Mi preme fare un’ennesima puntualizzazione affermando che tutti gli aspetti inerenti all’intelligenza strategica dovrebbero rientrare a pieno titolo nella cultura aziendale in quanto, appunto, la cultura è il più potente strumento di cambiamento, rinnovamento e rivitalizzazione.  Se concordiamo che la cultura aziendale sia la configurazione delle relazioni, dei valori e dei comportamenti che contraddistinguono l’organizzazione, diventa inevitabile affermare che tutte le argomentazioni sin qui esposte ne rientrino integralmente. Pertanto, se si diffondesse nella cultura una rinnovata forma mentis come descritto, si riuscirebbe ad affrontare meglio la realtà preminente e il cambiamento colmando così il divario tra il realismo manifesto e il futuro migliore. Ne consegue che, il pensiero strategico dovrebbe essere parte sostanziale e dominante della cultura aziendale come agente del cambiamento messo in atto dall’organizzazione. 

Questa premessa sull’effetto collettivo evidenzia un passaggio rilevante per entrare nella descrizione delle singole facoltà dell’intelligenza strategica. Pensare in modo strategico avviene in solitaria, dato che succede nei momenti più disparati e nei luoghi più impensati. Di contro, per un’organizzazione concepire strategicamente invece dovrebbe accadere presumibilmente in luoghi e momenti istituzionalizzati e pianificati. Per favorire maggior produttività, un valore aggiunto incrementale e un effetto sinfonico, si dovrebbe sempre generare una convergenza e una fusione tra questi due livelli.

Quindi, per specificare meglio l’elaborazione del pensiero strategico è utile entrare nel processo formativo di queste facoltà. Come detto precedentemente, il pensiero strategico fa riferimento a tre diversi tipi di ragionamento: quello razionale capace di evidenziare gli elementi più oggettivi, logici e sequenziali; quello critico atto a far emergere il realismo, i rischi e la visione periferica; e, infine, quello ideativo abile a stimolare gli scenari, la ricerca, la visione, l’innovazione e la creatività.

L’origine di questi ragionamenti deriva dalle esperienze e dalle conoscenze memorizzate che la mente ha immagazzinato e ordinato. Questo tipo di conoscenza esperienziale è quella che Russell chiama «knowledge by acquaintance».

«Diremo che abbiamo conoscenza diretta di qualcosa di cui siamo consapevoli in modo immediato, senza l’intermediario di nessun processo deduttivo o di nessuna conoscenza di verità. In presenza del mio tavolo io ho conoscenza diretta dei dati sensoriali che costituiscono la sua apparenza: colore, forma, durezza, ecc.; tutte cose di cui ho coscienza immediata quando vedo e tocco il tavolo. Posso dire molte cose di quella particolare sfumatura di colore che i miei occhi vedono: posso dire che è marrone, piuttosto scura, e così via.»[3]

La mente rielabora il pregresso e il presente in relazione alle nuove condizioni e alle nuove necessità e, quindi, propone una formulazione del pensiero. Questo pensiero manifesto abbina quindi la generalizzazione estrapolata dal passato e dalla situazione contingente con le esigenze dei possibili scenari futuribili. Ne consegue che, il pensiero strategico sostanzia la propria enunciazione, basandosi sia su un ancoraggio esperienziale sia sulla ricerca di un nuovo indirizzo volto a edificare, preparare e guidare la fase di esecuzione e l’azione. Il derivato di questo avvicendamento sarà nuova conoscenza tramite un processo di apprendimento e di formazione incrementale e continuo.

Detto ciò, è rilevante ribadire che se l’intelligenza strategica aspira a essere luminosa, intraprendente e arguta, dovrà andare oltre il flusso cumulato pregresso di esperienze, memoria e conoscenze che l’organizzazione ha maturato e accumulato nel tempo. Dovrà estendersi e apportare una significativa attitudine data dalla ricerca di nuova conoscenza, dall’elaborazione di maggiori informazioni, dall’incentivazione multidisciplinare, dalla pianificazione e dalla progettazione virtuosa di medio-lungo periodo.

«Sappiamo che possiamo immaginare solo in base al materiale memorizzato, all’esperienza acquisita. Possiamo immaginare solo ciò che sappiamo già. La struttura nuova è composta di vecchi elementi ma ci permette la scoperta di elementi che non conoscevamo, ignorando i quali dobbiamo accontentarci di immaginare a breve distanza, a portata di mano. Per progredire non si può fare a meno di questo duplice procedimento: l’ipotesi di lavoro fondata su fenomeni conosciuti che porta alla scoperta di fenomeni nuovi i quali, a loro volta, permetteranno la creazione di nuove ipotesi. Possiamo progredire dunque a piccoli passi, una tappa dopo l’altra, a tentoni.»[4]

Però, il valore intrinseco del pensare in modo strategico contempla una connotazione rilevante da esaminare. Mi riferisco al grado di convenzionalità oppure di anticonvenzionalità che lo elabora. Il tutto dipende dalla situazione in essere e dalla necessità di cambiamento richiesto. Se il futuro proiettato dovrà essere verosimilmente conforme al presente, il grado di convenzionalità dovrà essere tendenzialmente affine e convergente. Invece, se il grado di cambiamento desiderato necessiterà di essere diverso e divergente dal presente sarà utile imporre un pensiero più radicale e anticonformista e, quindi, concepire fuori dagli schemi esistenti. In questa seconda opzione le facoltà dell’intelligenza strategica dovranno concentrarsi intensamente nella ricerca di idee e di soluzioni più audaci, più ideative e più progressiste.  

In relazione a queste esigenze bisognerà allenarsi ed esercitarsi cercando di amplificare le percezioni, dilatare le intuizioni, cercare il passaggio mancante, pensando in modo più complementare e tradizionale oppure in modo più innovativo e dirompente. Sinteticamente, questo tipo di allenamento dovrebbe svolgersi costantemente per togliere i filtri e ridurre le barriere, per supportare il dibattito, la comunicazione e l’analisi, per sviluppare la confidenza e la coscienza dell’individuo e del gruppo e infine, per stimolare comportamenti fondati su valori e processi condivisi.

Un approccio mentale favorevole per fortificare l’intelligenza strategica dovrebbe essere quello di affrontare i problemi e le situazioni competitive secondo una modalità di obsolescenza strategica. Questo concetto indica sinteticamente il logoramento, l’invecchiamento oppure il superamento di una soluzione e la conseguente perdita di valore. Il senso dell’obsolescenza, nell’ambito del pensiero strategico, intende mettere sotto osservazione gli aspetti e le aree maggiormente sensibili e fragili ai deterioramenti del tempo e della potenziale perdita di valore e di salienza. Il beneficio maggiore nell’impostare il ragionamento strategico, anche secondo l’approccio mentale dell’obsolescenza, consiste principalmente nel dimensionare i rischi più impattanti connessi al tempo: due esempi di obsolescenza strategica che ho visto frequentemente sono connessi alla mancanza di un progetto per il passaggio generazionale oppure al progetto di ampliamento del target di consumo causa invecchiamento di una parte rilevante del target esistente.

L’intelligenza strategica dovrebbe completarsi e concretizzarsi non solo nel ragionamento tecnico, ma anche nel cuore e nell’anima dell’organizzazione. Avere cuore e anima significa essere capaci di riconoscere ed emancipare anche le emozioni più intime del proprio lavoro: desiderio, amore, passione, ambizione ed entusiasmo sono i sentimenti e le emozioni principali che completano la mente e attribuiscono al lavoro complessivo un valore supplementare. L’ispirazione dell’intelligenza strategica si affianca anche all’intelligenza emotiva di Daniel Goleman. Di fatto, l’intelligenza strategica mescola molte competenze di natura soft con alcune di natura hard. Per questo mi piace chiamarla attitudine e/o sensibilità all’intelligenza strategica insita nell’organizzazione e nella leadership. Come l’intelligenza emotiva, anche quella strategica si sviluppa solo con tanta pratica, con l’esercizio sul campo e con la dote di saper codificare e coltivare le proprie attitudini. In buona sostanza, raffigurerei l’intelligenza emotiva come l’abilità di recepire e di controllare le emozioni e i sentimenti propri e altrui al fine di influenzarli, orientarli e dirigerli.

«Le emozioni, allora, hanno un ruolo importante ai fini della razionalità. Nel complesso rapporto fra sentimenti e pensiero, la facoltà emozionale guida le nostre decisioni momento per momento, in stretta collaborazione con la mente razionale, consentendo il pensiero logico o rendendolo impossibile…. In un certo senso, abbiamo due cervelli, due menti – e due diversi tipi di intelligenza: quella razionale e quella emotiva.»[5]

Pertanto, definiamo l’intelligenza strategica come la forza e l’energia capace di dare impulso e velocità alla cinghia di trasmissione del pensiero strategico. Mi riferisco al complesso delle competenze, delle sensibilità, delle attitudini e delle mentalità capaci di potenziare e di accrescere una qualità superiore al disegno strategico.

La vera forza di questa forma mentis consiste nel temprare e rafforzare l’intuito, il fiuto, il desiderio, la mente, il cuore e l’anima, accrescendo le capacità ricettive e sensoriali: cioè tutte quelle caratteristiche e prerogative fondamentali per rendere l’organizzazione più imprenditoriale e più manageriale.  La mente è la saggezza e il cuore è la passione: il segreto sta nel cercare di integrarli e di renderli il più possibile connessi sincronicamente.

Nella realtà l’intelligenza strategica viene anche influenzata dai sentimenti e dalle emozioni del singolo membro, del leader e dell’organizzazione nel suo complesso. Quest’affermazione nasce dal fatto che l’emozione è uno stato d’animo che scaturisce da una risposta a un bisogno tramite una reazione. L’emozione sedimentata nel tempo si trasforma in sentimento e muta in uno stato d’animo più durevole e duraturo. Necessita quindi evidenziare che questi sentimenti ed emozioni sono funzionali alla condizione e situazione nella quale si trova l’organizzazione in quel preciso momento.

Ciò detto, per impostare e attivare un cambiamento e un rinnovamento sarebbe necessario innestare nell’organizzazione il corretto spirito, atteggiamento e attitudine all’evoluzione. L’intelligenza strategica dovrebbe tenere in considerazione questi fattori e contribuire a fare forza sulle emozioni positive, contenendo e trasformando quelle negative in positive e mescolando le proprie attitudini e caratteristiche nel modo più idoneo e pertinente in relazione ai cambiamenti necessari. 

Tuttavia, il punto critico in questi processi di cambiamento e di rinnovamento è la decisione di iniziare che, di fatto, è direttamente correlata all’ambizione e al coraggio di percorrere una strada che, molto probabilmente, sarà più complicata e lastricata di tante incertezze. Ambizione e coraggio, quindi, implicano anche di dover seguire e sentire le pulsazioni del cuore e dell’anima. In questo specifico contesto, entrambe queste emozioni dovrebbero essere lette come la forza aggiuntiva per affrontare le avversità e per superare un momento difficile. Per prendere questa decisione con maggior serenità sarà necessario assumere un grado di confidenza e di fiducia maggiore, e questa spinta dovrebbe essere anche generata da una consistente cifra di intelligenza strategica.

Tutto sommato, le attitudini dell’intelligenza strategica hanno la finalità di promuovere una forma mentis abile a elevare, a premiare e a espandere nell’organizzazione maggiore immaginazione, maggiore consapevolezza, maggiore progettualità, maggiore lungimiranza, maggiore mediazione e maggiore rigore. Dettagliamo meglio questi concetti entrando nel merito di queste sei dimensioni.

Immaginazione

Cartesio afferma che «la ragione non è nulla senza l’immaginazione». L’immaginazione risulta essere, quindi, la linfa vitale e più emozionale del pensiero strategico in quanto rappresenta la sensibilità e l’attitudine di visualizzare e illuminare il futuro migliore, di vedere lontano nel tempo e di individuare il percorso per raggiungerlo.  La capacità di immaginare è sicuramente l’abilità più importante per mettere in relazione la situazione esistente con una proiezione futuribile evocando un’immagine mentale e un pensiero visivo che mostri la traiettoria (oppure le traiettorie) possibile e migliore. Cambiare, trasformare, modellare, invertire la rotta, migliorare l’efficienza e/o introdurre il passaggio mancante sono alcune delle azioni ispirate e guidate da una visione di percorso. L’immaginazione è il potere di vedere, di descrivere e di rappresentare un oggetto (oppure una destinazione) che non esiste ancora concretamente: questo potere nasce dalla combinazione di vari elementi che mescolano il sapere, l’intuito, i sensi e le sensibilità. La ferma convinzione che tutte le decisioni nascano dal desiderio di risolvere un problema, di placare un’ambizione oppure di colmare un vuoto e che questo desiderio faccia nascere e germogliare l’immaginazione e la visione delle destinazioni possibili.

«Pensare l’immagine significa concepirla non a partire dalla presenza dell’oggetto che viene immaginato, ma a partire dalla sua assenza.» [6]

Mi piacciono molto alcuni passaggi della concettualizzazione di Sartre sull’immaginazione e, in particolare, trovo molta pertinenza nell’idea dell’assenza con i ragionamenti sull’intelligenza strategica. Il fatto di considerare il sapere e la coscienza immaginativa come una relazione, come un “fuori”, come una volontà di giungere all’intuitivo, come un desiderio, rivela in questi brevi spunti la sua forte correlazione con il pensiero strategico.

 «In una parola, il desiderio è uno sforzo cieco per possedere sul piano rappresentativo quanto mi è già dato sul piano affettivo. Attraverso la sintesi affettiva essa mira a un al di là che intuisce senza poterlo conoscere, si dirige sul “qualcosa” di affettivo che gli è dato al momento e lo afferra come rappresentante della cosa desiderata.» [7]

«Così, invece di apparire come una caratteristica di fatto della coscienza, l’immaginazione si svela come una condizione essenziale e trascendentale della coscienza. Concepire una coscienza che non immagini è tanto assurdo quanto concepire una coscienza che non possa effettuare il cogito.»[8]

A mio avviso questo bisogno di colmare l’assenza è la spinta originale per la ricerca di cambiamento sostanziale: in questo senso il pensiero strategico stimola l’immaginazione a cercare qualcosa di significativamente diverso, rinnovato e/o migliore rispetto alla situazione esistente.  Si potrebbe affermare che alla base di tutto ci sia una serie di insoddisfazioni da colmare rispetto alla propria situazione e condizione. Queste insoddisfazioni a loro volta generano vari impulsi a cercare nuove opzioni e soluzioni fuori dagli schemi conosciuti e dalle normali consuetudini.

A questo punto il ruolo chiave del pensiero strategico, per essere fondativo oppure ri-fondativo, dovrebbe essere quello di essere portatore di un’immagine di convergenza, di maggior valore e di miglior qualità che dia la direzione, cioè che sia in grado di far visualizzare la destinazione, la direzione e la strada da percorrere. Per essere maggiormente concreti la sfida consiste nel trovare i discorsi, i temi, le soluzioni oppure i modelli capaci di conquistare e di materializzare la destinazione. Quindi, il punto determinante sta nel vedere la meta futura, il destino, e saperlo descrivere. L’imprenditore è l’agente del cambiamento, del rinnovamento e della rigenerazione e dovrebbe vedere il futuro prossimo e più remoto per far confluire le risorse nella direzione prefissata e verso la meta da raggiungere. 

L’immaginazione potrebbe essere rappresentata come l’intenzione oppure l’invenzione o, altrimenti, come la semplice volontà che si dovrebbe concretizzare nella definizione e nella visualizzazione della direzione da seguire: penso che questo passaggio debba partire anche dall’abilità di astrazione, di sintesi e di memoria dalla situazione esistente per poi liberare una nuova visione. Di fatto, l’immaginazione dovrebbe portare con sé tre forze di cambiamento che spingono per poter giungere e influenzare progetti di qualità e di miglioramento per il futuro migliore: l’immaginazione dovrebbe essere fortemente autentica, potenzialmente originale e principalmente coerente. Autentica significa essere reale, concreta, vera e consistente con il passato e con il presente. Originale vuol dire unica, distintiva ed evolutiva rispetto al passato e al presente. Coerente significa avere una robusta coesione, pertinenza e adesione alle regole, ai principi, agli obiettivi e ai valori dell’organizzazione nel presente. Solo operando insieme questi tre elementi dell’immaginazione potranno ricercare e trovare nuove idee che possano cambiare e/o rigenerare l’attuale status quo e l’attuale posizionamento. Il passaggio conseguenziale successivo è la cristallizzazione dell’immaginazione in una visione e in una meta, in The Big Picture.

Tutto quello che ne consegue dovrebbe essere concettualizzazione e progettazione. Ritengo che il frutto di una visione e di un’immaginazione forte e pulsante sia la capacità di vedere il futuro e di influenzare, di plasmare e di trasformare le cose intorno per conseguire questo traguardo: in pratica, l’immaginazione dovrebbe creare le condizioni di forza e di energia per modellare e guidare l’azione a proprio vantaggio tramite l’evocazione di immagini e mappe mentali che rappresentino e disegnino il tracciato per il destino migliore.

A mio avviso, la visione nasce nell’anima, dalla conoscenza dei fatti e degli eventi che governano un certo contesto in una certa situazione con l’aggiunta di una capacità futuribile di proiettare in avanti possibili scenari. Specialmente in ambito business, penso che questa sensibilità di immaginare le traiettorie dell’avvenire nasca da una rilevante conoscenza, da una forte attitudine analitica e da una buona sensibilità di prefigurare gli scenari futuri. Quello che mi preme evidenziare di questa prima attitudine è la sua peculiarità e caratteristica di saper colmare un vuoto, di vedere oltre, di immaginare un futuro possibile e migliore ma non presente.

 «Secondo questa interpretazione, l’intelligenza individuale (genialità) si manifesta in tre fasi. In primis, attraverso la capacità e la dedizione dell’inventore nell’analizzare e operare nel contesto delle conoscenze tecnico-scientifiche della sua epoca e del suo territorio; in secondo luogo nella sensibilità che un inventore manifesta nel riconoscere i caratteri salienti ed emergenti; infine, nel saperne restituire una sintesi, attraverso l’intuizione ed il gesto creativo.»[9]

L’indicatore di riferimento di questa attitudine potrebbe essere definito come l’imageability (immaginabilità), cioè, la facoltà e l’abilità di un leader e di un’organizzazione di immaginare e di visualizzare degli scenari autentici, originali, coerenti, possibili e realizzabili. Di contro, bisognerebbe essere sempre in allerta perché alcune volte le immagini potrebbero essere illusioni oppure allucinazioni: in questi casi la deriva della consapevolezza e del realismo manifesto dovrebbe venire in soccorso.

Consapevolezza

La consapevolezza è quella facoltà che argomenta, aumenta e amplia la conoscenza a supporto del processo decisionale: conoscere per decidere meglio. La consapevolezza è di fatto il limite più rilevante in quanto riduce e/o amplia l’orizzonte conosciuto e sconosciuto e quindi l’immaginazione di vedere le opzioni possibili.

Nella sostanza, si tratta della capacità da un lato, di cercare fatti e di investigare la memoria e, dall’altro, di sapere trasformare queste conoscenze in analisi a vantaggio del processo strategico. Coscienza e conoscenza dell’organizzazione e dei suoi leader sono gli elementi che compongono la consapevolezza del fare. Si fondano, si rafforzano e si sviluppano principalmente dal bagaglio memoriale, dalle esperienze e dalle competenze acquisite che hanno determinato la longevità e la salienza dell’organizzazione.

Nel concreto, longevità e salienza risiedono nel patrimonio pregresso, acquisito, costituito e allargato da tutte quelle risorse chiave distintive, uniche ed esclusive che maggiormente hanno contribuito alla creazione del valore dell’impresa e all’affermazione del vantaggio competitivo. La consapevolezza più qualificante per sviluppare l’intelligenza strategica è la capacità di razionalizzare informazioni, di ascoltare, di formare e di arricchire la coscienza e la conoscenza che mancano per poter raggiungere il futuro migliore.

 «La possibilità di prevedere i futuri scenari dipende in buona parte dalla capacità di individuare ed analizzare i fenomeni emergenti del presente.»[10]

Quindi, diventa imprescindibile saper indagare nella memoria e nelle radici del passato. Comprendere la storia dell’organizzazione e i suoi momenti di successo, quelli di insuccesso, la dinamica delle decisioni e dei risultati, le vicende degli uomini e lo sviluppo delle fasi, sono solo alcuni dei fatti su cui investigare: pertanto, diventa fondamentale imparare a registrare e archiviare i fatti e le informazioni rilevanti per memoria futura. Sulla base della storia e del patrimonio consolidato il passaggio successivo consiste nel costruire nuova consapevolezza ed evolvere e trasformare la consapevolezza acquisita.

La capacità di creare nuova consapevolezza critica, innovativa e migliorativa è l’altra attitudine più importante dell’intelligenza strategica e potrebbe diventare il motore per gestire la resilienza e il cambiamento. La generazione di consapevolezza si erige sulla comprensione degli eventi e dei fenomeni portanti e costituenti che muovono e che governano l’organizzazione.  Questo tipo di generazione nasce dalla profonda e intima cognizione e conoscenza del proprio segmento merceologico e delle proprie dinamiche (nuovi consumi, nuovi consumatori e nuovi scenari), ma anche dalla propensione a raccogliere e immagazzinare informazioni utili ad alimentare la consapevolezza stessa di altri segmenti di mercato. Alla base di tutto ci dovrebbe essere un sentimento rilevante che spinge e influenza il comportamento alla ricerca di nuove soluzioni migliori, di sperimentazione di nuovi modelli e di curiosità sui nuovi accadimenti ma anche dalla capacità di rileggere il passato, i propri errori e i propri successi. La pulsione dell’organizzazione dovrebbe essere appunto la partecipazione e la motivazione alla ricerca e alla scoperta di nuove idee e stimoli che possano arricchire le attuali consapevolezze.

Per dare l’indicatore di performance riferito alla consapevolezza, si potrebbe parlare di learnability (apprendibilità), cioè la facilità di un’organizzazione e dei suoi leader di apprendere nuove e diverse competenze e conoscenze – rispetto a quelle già acquisite – per poter affrontare meglio l’avvenire. Mi piacerebbe poter affermare che il livello di soddisfazione massima della consapevolezza e di learnability potrebbe diventare la saggezza collettiva dell’impresa.

Progettualità

La progettualità è quella competenza che accresce la capacità di creare nuovi metaprogetti per poi trasformarli in progetti di vantaggio e di valore per l’impresa.  Il tema di fondo su cui impatta la progettualità è l’ideazione e l’innovazione di cui non voglio trattare le varie dimensioni e opzioni (innovazione marginale vs incrementale, innovazione di prodotto/servizio vs processo, innovazione di mercato vs segmento, innovazione estetica vs funzionale, ecc.), ma concentrarmi sulla questione qualitativa quale spinta trainante a essere il motore del cambiamento e del rinnovamento per l’organizzazione.

Non basta fare un buon prodotto/servizio per un bisogno reale. Non basta progettare la qualità, la prestazione, la durata e l’estetica del prodotto/servizio. Sicuramente c’è una forte relazione con la consapevolezza, ma, ancor di più, con l’immaginazione, la previsione di qualcosa che manca, che non è ancora presente, che è di maggiore e migliore valore. Progettualità significa avere delle capacità di ideare e di elaborare un progetto in modo qualitativamente incrementale, più vantaggioso e più sofisticato rispetto all’attuale offerta e proposta di valore. Si potrebbe anche definire la capacità progettuale come la potenza di calcolo superiore dell’intelligenza strategica. In quest’ottica il progetto prima di tutto dovrebbe essere un metaprogetto.

«Le logiche caratterizzanti il metaprogetto sono molteplici. Tra quelle unanimemente riconosciute vi sono quella di riconoscere il metaprogetto come progetto di molteplici possibili progetti, nel senso che assume come esito non un unico progetto con un output specifico e circoscritto, ma diversi progetti che, seppur partendo da una base analitica comune, si orientano a generare soluzioni distinte; di definirlo come un “organizzatore cognitivo”, una sorta di sistematizzatore della conoscenza e delle informazioni rilevanti ai fini progettuali in cui vengono anche determinate le modalità cui intersecare e combinare le forme di conoscenza propedeutiche al progetto.»[11]

In questo senso si potrebbe affermare che la metaprogettazione sia il processo metodologico per la definizione preprogettuale del sistema culturale e ambientale nel quale il progetto dovrà concretizzarsi e innestarsi. La prerogativa preprogettuale sta nella capacità di creare un progetto di denso significato culturale e sociale, e anche di valore aggiunto, per il target di riferimento. Inoltre, dovrebbe essere correlato, allineato e assimilabile a un trend di mercato e di consumo. Molti dei progetti che nascono con una robusta componente culturale hanno la possibilità di differenziarsi e di affermarsi come icona e leggenda della propria categoria merceologica. Molto semplicemente (si fa per dire) per creare prodotti e/o servizi a elevato significato occorrerebbe avere una forte cultura di progetto. In estrema sintesi, una parte consistente del valore aggiunto del prodotto/servizio dovrebbe avere una componente culturale importante: la componente culturale si compone di tutti quegli elementi di significato immateriale, di espressione progressista e di contemporaneità che accreditano all’offerta un sapore e un valore incrementale unico e originale. Questa modalità progettuale contempla sia delle sensibilità analitiche e di ricerca rilevanti sia delle sensibilità creative e innovative importanti. La sensibilità di leggere i segnali deboli prima degli altri, la capacità di aggregare elementi apparentemente diversi oppure di arricchire un semplice prodotto con degli elementi culturali innovativi e/o rinnovati sia nella forma sia nella funzione sono le aree tematiche più forti su cui concentrare l’attenzione e il pensiero. Mi riferisco a quelle facoltà ultra sensibili per captare macro trend e micro tendenze, per combinare insieme diverse forme di conoscenza e per intercettare quei segnali sociali e culturali deboli ma pulsanti. Queste raffinate sensibilità culturali, sociali, creative e innovative devono nascere e svilupparsi in un contesto e in un ambiente libero e aperto culturalmente.

La dimensione più importante non è tanto la creatività artistica e/o astratta, bensì l’ideazione funzionale e mirata a creare le condizioni di progetti pertinenti al futuro migliore. In quest’ottica le competenze più richieste sono riferite a sensibilità ed emotività quali il problem-solving e il design thinking. Anche qui il differenziale importante è la contribuzione e l’importazione di nuove modalità di progetto all’interno del sistema consolidato per evolvere i paradigmi d’offerta esistenti. Detto ciò, il singolo progetto dovrebbe avere una sua distintività, una sua originalità che lo caratterizzi e lo contraddistingua, ma dovrebbe rientrare nell’organizzazione del sistema-offerta esistente con un suo scopo preciso e definito. Pertanto, il progetto dovrebbe avere un obiettivo, un traguardo e un ruolo nell’insieme del sistema-offerta nel quale viene pensato e messo in atto.

Anche qui, per identificare l’indicatore di riferimento e per misurare la progettualità, si potrebbe parlare di projectability (progettuabilità), cioè la capacità di un’organizzazione di ideare e di concepire soluzioni più sofisticate, più integrate e più sistemiche.

Lungimiranza

La capacità di essere lungimiranti è una caratteristica molto importante del pensiero strategico in quanto rappresenta l’abilità di sentire e di vedere più lontano e di cercare di prevedere le evoluzioni future e possibili.

La lungimiranza, nella logica qui riportata, dovrebbe avere uno slancio olistico per offrire una visione multi-prospettiva. Da un lato, dovrebbe potenziare le capacità di esplorazione, di investigazione e di osservazione attraverso una virtuosa e rispettosa indagine delle informazioni e dei fatti. Dall’altro, dovrebbe essere in grado di fornire delle stimolazioni, delle proiezioni e delle previsioni sugli scenari futuri con la finalità ultima di aumentare il valore e il vantaggio competitivo. Ne consegue che, il contributo più importante al pensiero strategico sia quello di mostrare le sottili dinamiche tra le parti, le differenze e i segnali deboli, più interessanti e più rilevanti da prendere in considerazione.

Però, la sua funzione principale, da qui la diretta relazione con la consapevolezza e l’immaginazione, è quella di aumentare la capacità di intraprendenza, di ideazione e di efficacia che potenziano e arricchiscono il ragionamento strategico. L’aggettivo olistico vuole quindi intendere allargamento del campo visivo cercando quella visione d’insieme migliore e più completa, ma anche di incitamento alle più sofisticate capacità ideative e imprenditoriali. Quest’attitudine si esplicita anche con una guida decisamente poco accentratrice e maggiormente aperta ai contributi esterni. Per essere innovativi in questa competenza bisogna lavorare sulla propensione alla comunicazione e alla condivisione in una modalità ampiamente empatica e aperta. La lungimiranza in questa veste dovrebbe essere vista come uno schema aperto per ampliare gli orizzonti, farsi contaminare da settori più innovativi e creativi al fine di ricercare tutte le probabili alternative e opzioni futuribili. In quest’ambito è quindi fondamentale vedere la lungimiranza come elaboratore di prevenzione: operativamente, per esempio, è consigliato aumentare l’utilizzo dei test e dei prototipi per valutare la bontà e le effettive performance di un progetto.

Come per le altre precedenti dimensioni per cifrare la lungimiranza si potrebbe identificare il parametro della foreseeability (prevedibilità) che, di fatto, misura la capacità di anticipare, di identificare e di concepire scenari e opzioni differenti.

Mediazione

In quest’ambito la mediazione dovrebbe essere interpretata come l’attitudine di saper adeguare e conciliare il contesto al proprio scopo, ma anche come la sottile arte della diplomazia e delle alleanze. Nell’ambito del pensiero strategico, la mediazione è fondamentale e imprescindibile per poter gestire le situazioni complicate e complesse come, per esempio, i processi di cambiamento e di rinnovamento. In pratica, trattasi del talento di essere sia agili, abili e risolutivi per favorire e per equilibrare le condizioni migliori al fine di cogliere le diverse opportunità che si presentano.

In parallelo la mediazione dovrebbe anche avere una componente di flessibilità e di persuasione per far convergere e integrare competenze e forze provenienti da diverse risorse. In tal senso, la mediazione diviene quell’abilità che maggiormente facilita i rapporti interpersonali a un buon livello di comunicazione e di relazione per mirare meglio al conseguimento degli obiettivi. In quest’ambito la mediazione consiste nell’armonizzare la capacità di interpretare le esigenze diverse – circoscrivere i conflitti, raccogliere gli interessi comuni, evidenziare i criteri oggettivi – e la capacità di trasformare le opportunità in un futuro migliore. Il focus principale dovrebbe essere la ricerca di un contesto e di un clima di relazioni positive capaci di incoraggiare la comunicazione e l’interazione tra tutti i membri coinvolti: ne consegue che tutto dovrebbe basarsi su un sistema di valori condivisi, di volontà collettiva e di fiducia reciproca. Una delle maggiori complessità del piano e del ciclo strategico risiede nella moltitudine di persone e personalità che concorrono alla sua gestione: soci, amministratori, consiglieri, fornitori, partner, dipendenti, clienti, ecc.

Mediazione, equilibrio e flessibilità risultano essere le caratteristiche più relazionali e importanti per il raggiungimento degli obiettivi strategici in quanto, porta con sé la ragionevolezza e la determinazione di far convergere le azioni del disegno del destino migliore. Inoltre, potrei dire che è la caratteristica più operativa e più misurabile rispetto a tutte le altre. In pratica, le aree di maggior azione sono la riduzione dei conflitti interni, l’aumento della comunicazione tra le parti, la convergenza su punti comuni e su obiettivi condivisi, al fine di privilegiare gli obiettivi aziendali di lungo periodo. Per poter esercitare queste sensibilità bisognerebbe giocare in anticipo, coltivare le relazioni, saper mettere a proprio agio le persone e sapere gestire le emozioni degli individui all’interno del gruppo di lavoro: tutto sommato necessiterebbe imparare a sintonizzarsi agli altri, a saper ascoltare e a saper comunicare. Volutamente è un tema che non è apparso fino a ora, ma il ruolo del leader nell’approcciare i problemi con mediazione, svolge un ruolo fondamentale.

Rigore

L’ultima facoltà (non per ordine d’importanza) dell’intelligenza strategica è il rigore che dovrebbe essere letto e interpretato nella sua natura e nella sua logica di applicare il metodo della pianificazione in modo organizzato, formale e sequenziale. Mi piace la parola rigore in quanto sottolinea con vigore la necessità di attenersi a tempi e metodi di processo definito con un approccio disciplinato, educato, rispettoso e umile del processo stesso e dei suoi partecipanti. Nello stesso tempo, affinandola alla mediazione descritta poc’anzi, assume una connotazione meno rigida. Uno dei miei motti più ripetuti è: i programmi sono fatti per essere cambiati, ma per modificarli bisognerebbe averli fatti.

In questo contesto, il rigore e la disciplina dovrebbero essere visti come l’attitudine collante dei vari comportamenti e delle consuetudini comuni agli attori coinvolti: una sorta di principio esistenziale nel rispetto di tutti. Vanno anche letti come fattore di appartenenza a un ampio progetto, come codice di conduzione dell’organizzazione (in primis da parte dei leader) e come spirito guida per le scelte più adeguate a raggiungere il futuro migliore. Ne consegue che, l’attitudine e la sensibilità alla disciplina e al rigore dovrebbero rientrare naturalmente come componenti imprescindibili dell’intelligenza strategica: nella sua logica più operativa il rigore è l’unica modalità per eseguire una certa azione in un certo tempo cercando di ottenere un certo risultato. Purtroppo molte volte è data per scontata, ma nelle logiche portanti di questo lavoro, rientra appieno come fattore costituente di tutto il ciclo strategico. Per ritornare nell’ambito specifico, faccio riferimento alle manifestazioni disciplinate che ordinano tutto il processo di definizione, di progettazione e di esecuzione della strategia: rigore, quindi, da interpretarsi come il carattere e la competenza di fare scelte propedeutiche alla salienza e alla longevità dell’organizzazione.

Conclusione

Il leitmotiv del pensare strategicamente risulta essere l’istituzione di un’organizzazione consapevole, scattante ed energica sempre in movimento, sempre insoddisfatta, sempre alla ricerca. Il principio ispirante è l’indagine e la selezione delle opzioni migliori, più coerenti e più funzionali alla messa in sicurezza del destino più futuribile dell’opera-impresa. Per fare questo bisognerebbe abbandonare il metodo dell’improvvisazione fortuita, della folgorazione modaiola, dell’intuizione occasionale. La chiave di lettura consiste nell’identificare il giusto mix delle facoltà intellettive strategiche necessarie da impiegare per fluidificare, canalizzare e concepire moderne percezioni, intuizioni innovative e, poi, partorire nuove idee e rinnovati processi. Anche perché, tendo a non credere ai cambiamenti, alle scoperte o alle innovazioni casuali, fortuite e fortunate. Credo maggiormente alla costruzione delle migliori probabilità per avvicinarsi al risultato. Preferisco non osare nella speranza della cieca fortuna e credo che sia meglio dedicarsi alla fortificazione delle capacità, delle competenze e delle conoscenze. Citando Seneca. «La fortuna non esiste: esiste il momento in cui il talento incontra l’opportunità».

Bibliografia

Sacerdote E., Aziende Storiche Operative e Silenti, FrancoAngeli, 2015

Sacerdote E., Legendary brands, Editoriale Scientifica, 2020

Sacerdote E., Il futuro erede, Il Sole 24, 2022

Sacerdote E., Filosofia per l’impresa, Il Sole 24 Ore, 2023

Sacerdote E., Mai vista prima. L’origine delle nuove idee, Il Sole 24, 2024

Sacerdote E., Nuovo breviario sul pensiero strategico, Il Sole 24, 2025

Sacerdote E., Sicca L.M., Lungimiranza come forma mentis. Indagine sull’efficacia della gestione strategica, Sviluppo&Organizzazione, Gennaio/Febbraio 2021, n. 297

[1] Goleman D., Intelligenze Emotiva, Bur 1995

[2] Goleman D., Lavorare con intelligenza emotiva, Bur, 1998

[3] Russell B., I problemi della filosofia, Feltrinelli, 2024

[4] Laborit H., Elogio alla fuga, Mondadori, 2015

[5] Goleman D., Intelligenze Emotiva, Bur 1995

[6] Sartre J.P., L’immaginario, Einaudi, 2007

[7] Sartre J.P., L’immaginario, Einaudi, 2007

[8] Sartre J.P., L’immaginario, Einaudi, 2007

[9] Temporelli M., Il codice delle invenzioni, Hoepli, 2011

[10] Finizio G., Design&Management gestire l’idea, Skira, 2002

[11] Cautela C., Strumenti di design management, FrancoAngeli, 2007

(*) Emanuele Sacerdote. Nato e cresciuto in una famiglia di imprenditori. Membro della quinta generazione della storica ditta Strega Alberti Benevento. La sua carriera inizia nelle agenzie di pubblicità per poi passare alle aziende. Levi Strauss & Co., Ermenegildo Zegna, Ferrari Auto, Moleskine, Barbisio. Nel 2015 fonda Soulside, boutique di consulenza strategica. Ha pubblicato: Strategie retail nella moda e nel lusso (2006), Travel retailing (2009), Ritorno alla bottega (2014), Aziende storiche operative e silenti (2015), Retailization (2016), Breviario sul pensiero strategico (2019), Legendary brands (2020), Il museo dialogante (2021), Retailoring (2022), Il futuro erede (2022). Filosofia per l’impresa (2023), Mai vista prima. L’origine delle nuove idee (2024), Nuovo breviario sul pensiero strategico (2025). https://it.wikipedia.org/wiki/Emanuele_Sacerdote